コロナ禍をきっかけにリモートワークが普及したことや、大手企業で日本型雇用システムが見直され始めたことから、自らの強みや専門性を活かして職業を選ぶ「ジョブ型雇用」が広がりつつあります。
本記事では、ジョブ型雇用のメリット・デメリットを、企業、従業員のそれぞれの視点から解説し、ジョブ型雇用を成功させるために必要なものは何かをご紹介します。
目次
ジョブ型雇用とは？
ジョブ型雇用とは、実際の職務内容（ジョブ）をもとに、それに応じたスキルや経験を持つ人材を雇用するシステムのことです。このためジョブ型雇用においては、スキルや経験だけでなく、それに基づく高い専門性が必要とされます。
ジョブ型雇用では、担当する業務内容や勤務地、勤務時間、報酬を詳しく記載した文書(ジョブディスクリプション)を明確に定めます。日本語では職務記述書とも呼ばれます。
ちなみに、ジョブ型雇用と混同されがちな「成果主義」は、職務に対する評価の方法の名称であり、雇用システムであるジョブ型雇用とは異なります。
なぜ近年ジョブ型雇用が注目されているのか？
近年ジョブ型雇用は、日本でも関心が高まっており、様々な企業が導入を始めています。以前は管理職を中心に導入されていましたが、今後は一般社員にも拡大することが予想されます。
では、ジョブ型雇用はなぜ注目されているのでしょうか。これには以下のような理由があります。
- 高い専門性を有する人材を採用したい
- 人材の多様性を確保したい
- 能力や成果と待遇のギャップを無くしたい
- 若手社員の登用を推進し、組織の新陳代謝を上げたい
- テレワークの増加（テレワークでは担当業務があらかじめ決定されているため）
このようなニーズに対応するため、企業の雇用形態は従来のメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用へと変容しています。
メンバーシップ型雇用との違い
従来の日本型雇用システムは「メンバーシップ型雇用」と呼ばれ、終身雇用や年功序列賃金が前提でした。従業員は、仕事内容・勤務地・労働時間の決定権を会社に委ねるのが一般的でした。
メンバーシップ型雇用では、新卒一括採用や終身雇用、年功序列、ジョブローテーションといった制度が基本であり、幅広い業務の遂行が可能なゼネラリストが求められます。一方、ジョブ型雇用では特定の分野のスペシャリストが求められます。
メンバーシップ型雇用では「人に仕事をつける」イメージでしたが、ジョブ型雇用では「仕事に人をつける」というイメージで、業務の振り分けが行われます。
メンバーシップ型雇用の問題点
現在ほとんどの日本企業が採用しているメンバーシップ型の雇用には以下のような問題点があります。
専門性のある高度人材・プロ人材を確保しにくい
メンバーシップ型雇用だと、採用されたあとにどんな仕事を担当することになるかわからないため、自分のキャリアを明確に定めて専門的なスキルや知識を身に着けている人から避けられてしまいます。また、エンジニアなど一部の高収入なプロ人材は、メンバーシップ型雇用で定められている賃金テーブルからはみ出してしまうことが多いため、報酬で魅力を出せないという問題点もあります。たとえば新卒採用で初任給20～25万円程度を一律で出す会社が多いなかで、ジョブ型雇用に振りきっている会社はエンジニア職の新卒だけ2倍以上出すみたいなことも発生しています。
成果・貢献よりも給料の高い人材が常に発生し続ける
メンバーシップ型の雇用では年功序列のようなしくみになっていて、在籍年数や年齢で自動的に昇給していく企業が多いです。そのため、年齢が上がるにつれて、自分のもらっている給料と比較して、成果・貢献が足りていない人材が増えていってしまいます。会社から与えられた仕事をただ受け身でするだけで少しずつ昇給していくので、キャリア形成をしっかりと考えることをしない人もあらわれ、リスキリングなど学習する努力をするきっかけを失ってしまいます。
ジョブ型雇用のメリット
ジョブ型雇用を導入している、あるいは、導入を検討中の企業を対象に、ジョブ型雇用の導入の目的についてアンケート調査を行った結果がこちらです。
人材の育成や定着に関する項目が多く、ジョブ型雇用を導入、あるいは、検討している企業が、これらの点に課題を抱えているということです。
ジョブ型雇用のメリットについて、企業目線と従業員目線に分けて紹介していきます。
企業から見たメリット
まずはジョブ型雇用を導入する企業側のメリットを紹介します。
・即戦力になる人材を採用、育成できる
ジョブ型雇用では、募集の段階であらかじめ能力や経験等を絞るため、その職務に対して高い専門性を持った人材が集まります。一定のレベル以上の人材が集まることで、人材育成の効率も良くなります。また、成果が評価や報酬に直結するため、従業員の自主性が高まります。
・業務効率化につながる
専門性をもつ人材を確保することができるため、人材育成のスピードアップが可能となり、業務の生産性を高めることができます。また、メンバーシップ型雇用では、成果などに応じない報酬が存在しました。しかし、ジョブ型雇用では職務内容や成果が明確になるため、それに対する報酬の無駄を削減することができます。
・リモートワークに対応できる
従来のメンバーシップ型雇用と比較すると、ジョブ型雇用は成果に応じて報酬が決まる「成果主義」の傾向にあります。業務の進捗や成果に応じて公平に評価を行うため、数字などで成果を管理することが必要です。その際、必ずしも対面で仕事ぶりを確認する必要はないため、リモートワークとの相性も良いです。自由な場所で働けることで、自分らしい働き方の推進につながります。
従業員から見たメリット
次に、実際に働く側である従業員から見た、ジョブ型雇用のメリットを紹介していきます。
・スキルや経験を活かしやすい
これまでの業務において培ってきたスキルや経験を活かすことができるため、モチベーションを維持でき、より専門性を高めようとする意欲が生まれます。
・知識やスキル次第で高い報酬を受けられる
年次や職位によって報酬が決定されるメンバーシップ型雇用とは異なり、成果や能力の高さで報酬が決められるため、自己研鑽によって報酬も高めることが可能になります。
・転勤や異動がない
職務に応じて雇用されるため、基本的にジョブディスクリプションに明記されている場所での勤務となります。転勤や希望しない部署への異動も無くなるため、自らの希望する勤務地で、希望通りの業務を行うため、自分らしい働き方を実現できます。
ジョブ型雇用のデメリット
その一方で、ジョブ型雇用のデメリットについて、企業目線と従業員目線に分けて紹介していきます。
企業から見たデメリット
導入する側である企業から見た、ジョブ型雇用のデメリットを紹介していきます。
・採用の難易度が高くなる
採用においてスキルや専門性を求めるため、条件が絞られてしまい、採用者が少なくなってしまいます。人員不足が社内の組織体制などに影響するおそれがあります。
・柔軟な業務の割り振りや人事異動が難しい
ジョブ型雇用形態を取っていると、どこかの業務に欠員が出た場合、その欠員を直ちに補充するのが難しい場合があります。それは、それぞれの社員にはジョブディスクリプションに沿った仕事が割り振られているからです。また、繁忙期で業務が増加した際の対応が困難になる場合もあります。
・チームワークが育みにくい
業務がジョブディスクリプションに応じて割り振られるため、社員一人ひとりで業務を完結することが多くなるため、社内での連携をとる機会が減ることがあります。その結果、自社への帰属意識が低くなるおそれがあります。
・離職率が上がるおそれがある
社員の能力に応じた待遇が与えられていないと、より良い条件の企業に転職されるおそれがあります。また、社員の待遇などの満足度が低い会社は、人員不足や社員の質の低下などを起こす場合もあります。
従業員から見たデメリット
次に、実際に働く側である従業員から見た、ジョブ型雇用のデメリットを紹介していきます。
・自分でスキルを磨いていかなければならない
ジョブ型雇用では、採用の段階であらかじめ専門性が求められており、メンバーシップ雇用より研修やOJT等の機会が少なくなっています。そのため、スキルアップのために自己研鑽が重要となります。
・新卒者が雇用されにくい
ジョブ型雇用では、即戦力となる人材が求められるため、採用において新卒よりも経験者が優先されます。そのため、経験はなくても育成次第で優秀になるような人材を見逃してしまうリスクがあります。
・長期雇用される保証がない（失職の可能性）
業務に人が割り振られるので、担当する業務がなくなってしまった場合、雇用が解消されるおそれもあります。
なぜ日本企業のジョブ型雇用への転換は難しいのか
日本企業がジョブ型に雇用に切り替えるには長期的な取り組みが必要で時間がかかります。理由は以下の2つです。
1. ジョブ型の転換には既存社員との雇用転換の合意が必要
日本のほとんどの企業がメンバーシップ型雇用で雇用契約を締結しています。企業の一方的な意向によって雇用契約を変えることはできないため、社員側の合意が必要です。もし会社全体がジョブ型雇用に切り替えるとすれば、全員の合意が必要となりますが、メンバーシップ型雇用で今まで長年働いてきた社員がジョブ型雇用への転換を承諾するとは限りません。
ジョブ型になれば配置転換がなくなり職務が固定化されます。自分の適性やキャリアの希望にあった職務に配置されればよいですが、全員の要望を満たして配置するのは難しいです。ずっと同じ仕事をしたいと思える職務に現在ついている人ならジョブ型雇用への切り替えを承諾するかもしれませんが、そういった人ばかりではありません。この観点から、社員からすると将来のキャリアの選択肢が狭まるように感じる可能性があります。
2. 解雇規制がある
ジョブ型雇用は、担当する職務で成果を出せなくなったり、そのポジションそのものが無くなれば、雇用を継続しない前提のものです。一方で、日本は厳しい解雇規制があり、雇用を企業側の都合で終了させることはできません。つまり、不要になったポジションにいた社員は解雇せず配置転換することになるため、ジョブ型雇用は形骸化してしまいます。
3. 定年退職の仕組みでまとまった退職者が毎年出るため、欠員の補充が難しい
メンバーシップ型雇用であれば、不足の人員が出たときに、別の職務についている社員を異動させることで、人員の補充をすぐにすることができました。一方で、ジョブ型雇用に切り替えると、同じ職務を前提として雇用した人だけしかアサインできないことになりますから、すぐに人員補充することが難しいです。
多くの企業では定年退職でまとまった人数が同時に退職する仕組みになっているため、退職者と同じ職務を担当していた経験者だけをそれぞれジョブ型で採用するとなると、補充が間に合わなくなることが多いでしょう。日本の雇用流動性は海外とくらべていまだに低いため、職務の内容によっては経験者の採用は時間がかかるためです。
4. 新卒採用をしないと人員確保しきれない、教育研修などがしにくくなる
新卒採用はメンバーシップ型雇用が前提となっています。また、実務未経験の状態でどの職務に適性があるのかはわからない人がほとんどであるため、ジョブ型雇用との相性が悪いです。職務経歴書の内容を見て、その職務だけに専念することを希望して入社したとしても、入社後にその仕事に向いていないということが発覚すれば、社員と企業の両者にとって不幸な結果です。
新卒採用はまとまった人員を同じタイミングで採用するので、計画的に人員の補充や確保がしやすいです。そのため、多くの企業が新卒採用を引き続き継続するでしょう。全員が同時に入社するため、新人教育がやりやすいというメリットもあります。ジョブ型雇用に切り替えれば、まとまった社員数を一斉に採用する仕組みにならず、人員計画や新人教育などが難しくなります。
ジョブ型雇用の導入で失敗しないためのポイント
以上のようなメリット・デメリットを踏まえて、ジョブ型雇用を導入する際に、失敗しないためのポイントを説明していきます。
課題の把握
現状とゴールを整理し、自社の課題の把握を行うことで、自社にどのような能力・経験を持つ人材が必要かを明確にする必要があります。この点を明確にしないと、適材適所を実現するというジョブ型雇用の良さが薄れてしまいます。
自社とのマッチ
自社のビジネスモデルにジョブ型雇用が合っているのか、先ほど上げたメリットデメリットを考慮して見極めることが重要になります。この点をしっかり考慮した上で、ジョブ型雇用、メンバーシップ型雇用のどちらかを選択する、もしくは両者をバランスよく取り入れる必要があります。
明確なジョブディスクリプション
自社にどういった人材が必要なのかを明確にし、ジョブディスクリプションを作りこむ必要があります。これによって、自社の課題を解決することができる最適な人材を採用することが可能となります。
人事評価・報酬制度の整備
ジョブ型雇用においては、従来のメンバーシップ型雇用とは大きく異なり、労働に対して評価が行われ、報酬が決定します。その中で、職務ごとの重要度や難度等に応じて分類するなど、人事評価や報酬制度に大幅な変更が必要となります。この制度の整備を行わずに、ジョブ型雇用を導入すると、制度が形骸化してしまいます。
丁寧なコミュニケーションで社内の了解を得る
ジョブ型雇用は職務内容や成果に対して評価が行われ、報酬が支払われるため、時には降格や減給といったことも起こります。また、どうしても一定の比率でネガティブな層が発生してしまいます。そのため導入時にはコミュニケーションを丁寧に設計して、社内のジョブ型の新制度への印象をコントロールし、社員に上手く納得してもらうことが大切です。
全員が満足する人事評価制度はありえませんので、ネガティブな印象を持ち、悪い影響を社内の他のメンバーに伝播させようとしてしまう人が発生することがあります。活躍している職責の大きな人の給料が上がる一方で、いままでメンバーシップ型の雇用で守られていて貢献よりも報酬のほうが高かった人の給料は下がります。貢献度の大きな人材への報酬を増やすには、その分貢献度の小さい人材への報酬を減らす必要があるためです。人件費抑制ではなく、人件費の配分を適正なものにするという考え方を社内に浸透させることで、報酬が下がる人のネガティブな影響をおさえます。
ジョブ型雇用の事例 日本を代表するような大企業でも導入済
ジョブ型雇用やジョブ型の人事制度構築による人材マネジメントは、日本を代表するような大企業でも広がっています。以下いくつかの事例と、各社のジョブ型雇用への考え方が掲載されているページへのリンクをまとめていますので、参考にしてください。
富士通
富士通では2022年4月21日に以下のプレスリリースを配信しています。2020年4月に幹部に導入したあと、2022年に国内グループの一般社員45,000名を対象に切り替えています。
富士通と従業員の成長に向けた「ジョブ型人材マネジメント」の加速 : 富士通
NEC
NECは2022年4月6日に発表したプレスリリースで、2023年度に全社員を対象にジョブ型人材マネジメントの導入を目指すと説明しています。2018年度に役員からジョブ型雇用を開始して段階的に対象範囲を広げています。
ジョブ型人材マネジメントやダイバーシティの加速に向けた採用計画を決定 (2022年4月6日): プレスリリース | NEC
日立
日立では2020年4月から幅広い職種を対象にジョブ型の採用をしています。2021年4月には基本的にジョブ型の採用に切り替わっています。グループに従業員が30万人以上いてその過半数が外国人とのことで、海外でジョブ型雇用が一般的である状況を考えると、導入は必然であったと考えられます。
ジョブ型人財マネジメント：採用・インターンシップ：日立
対談 「ジョブ型雇用」とこれからの人財マネジメント その1 「ジョブ型雇用」の定義 – Executive Foresight Online：日立
NTT
NTTは2021年10月から主要グループの多くで全管理職（課長級以上）をジョブ型に切り替えています。2020年7月から部長級以上をジョブ型に切り替えて試したあとに、対象範囲を広げた形です。
新たな経営スタイルへの変革について | ニュースリリース | NTT
NTTグループ 中期経営戦略の見直し(pdfファイル)
KDDI
2020年8月からジョブ型雇用を開始。2021年度から管理職への導入がされています。年齢や経験年数によらずジョブによる処遇を実現しています。
ジョブ型雇用に関するよくある質問
ジョブ型に移行する方法にはいくつかパターンがあります。もっとも簡単に開始できる方法として、まず特定の部門や子会社だけをジョブ型雇用に切り替える方法があります。これにより一部の職種の人が社内の人事考課・昇給テーブルの相場の報酬レンジから外れてしまうことによる問題を抑えることができます。
ほかにも、メンバーシップ型とジョブ型の中間のような制度をつくり、ジョブ型に切り替えていく方法もあります。いずれにせよ5～10年などの長い期間が必要です。
変化が激しく、人材に求めるスキルセットが頻繁に入れ替わるような業界やビジネスモデルほどジョブ型に向いています。また、グローバルで雇用や人事評価の制度を統一したい会社はジョブ型にせざるを得ないでしょう。
「ラクテス」で推進するジョブ型雇用
「ラクテス」とは企業の人事担当者が自社オリジナルの筆記試験を簡単に作ることのできるシステムです。
SPIや適性検査など、人材の総合的な能力や性質を図るテストは近年一般的になっていますが、職種ごとに特化したテストを行っている企業は少ないのが現状です。
「ラクテス」の職種適性チェックテストを用いることで、そのような職種に応じたスキルチェックを行うテストが簡単に作成でき、ジョブ型雇用の導入に役立てることができます。
具体的には、採用時にはモチベーションを感じたが、実際に業務をスタートしたらスキル不足が判明したなどの採用のミスマッチや社内研修を終えたので仕事を任せたいが、スキルが身についているかわからないなどの業務上の課題を解決することが可能となります。
まずは、無料プランがございますので、以下のURLから新規登録をして、是非お試し下さい。
まとめ
現在、従来のメンバーシップ型雇用に対して、ジョブ型雇用への関心が高まっています。しかし、一概にジョブ型雇用にすれば社内の様々な課題が解決するというわけではありません。従来のメンバーシップ型雇用の良い点を残しながらも、両者をハイブリッドに活用することで、企業側にとっても従業員側にとっても、ミスマッチの少ない採用を行えます。