ジョブ型人事制度は、ビジネスの変化に柔軟かつ迅速に対応できることから、大企業をはじめとする多くの企業から注目を集めています。本記事では、メンバーシップ型との違いや導入のステップについて解説します。導入事例も紹介しますので参考にしてください。
目次
ジョブ型人事制度とは?
ジョブ型人事制度とは、従業員の役割や業務内容、成果に基づいて報酬や待遇を決定する制度です。採用の際には、業務内容・責任範囲・必要なスキルなどを明記した「ジョブディスクリプション（職務記述書）」を従業員に交付します。
欧米では能力主義の考え方が強く、また組織の多様性や柔軟性を重視する企業が増えていることから、ジョブ型人事制度が広く普及しています。
メンバーシップ型人事制度との違い
メンバーシップ型人事制度は「人に仕事をつける」ことを原則としています。新卒者を定期的に一括採用し、年次別のプログラムを組み人材育成を行います。また、企業の状況に応じて異動や配置転換の可能性があります。従業員を特定の部署やチームに所属させ、その一員としての役割や責任を定めるため、組織としての目標達成に貢献することが重要視されます。
また、従業員を正社員として採用し、定年まで雇用し続ける「終身雇用」または「長期雇用」を前提としているのがメンバーシップ型人事制度の特徴です。勤続年数が長くなるにしたがって給与が高くなる「年功型賃金」の仕組みが多く採用されています。
新卒一括採用や終身雇用、年功序列型の賃金制度は、日本独特のシステムであることから「日本型雇用」ともいわれます。
一方ジョブ型人事制度は、「仕事に人をつける」という原理で、その時に必要となる職務ごとに採用を行うため、採用方法は定期採用ではなく欠員補充が中心です。雇用期間についても、プロジェクトや業務の要件によって異なります。賃金は市場や職務の内容、成果により変化するものであり、年齢や勤続年数は重視されません。勤務地や職務内容について採用時に明確に定めるため、基本的には転勤や異動がありません。
ジョブ型雇用では職務を遂行するスキルを持つことが採用の前提ですが、企業によっては、個々の職務に求められる専門性を伸ばすためのプログラムを提供する場合もあります。
ジョブ型人事制度が注目される背景
従来の日本型人事制度である「メンバーシップ型」に代わり、「ジョブ型」が注目されている背景について以下に説明します。
従来型人事制度の制度疲労
従来のメンバーシップ型雇用制度は、高度経済成長期の日本では十分に機能しており、合理的な制度でした。企業が安定的な雇用を提供し、長期的に人材育成を行うことが、従業員の忠誠心と帰属意識を育み、組織の安定性や継続性の確保につながっていたのです。
しかし、近年の経済や労働市場の変化により、企業の安定性よりも競争力や柔軟性の確保が重要視されるようになりました。業績の悪化により終身雇用制度を維持できない企業が多くなり、時間をかけて適性を見極めるメンバーシップ型の採用方法は企業にとって負荷が大きくなっています。そのため、人材育成にかける費用を削減できるジョブ型人事制度が注目されるようになりました。
また、正社員や長期雇用者を前提とした年功序列型の報酬体系では、従業員の成果と賃金水準の間にギャップが生じてしまう場合があります。現在の企業では、アルバイト、契約社員、派遣社員など雇用形態が多様化し、プロジェクト単位での雇用、フリーランスの活用が増えています。従業員個人のモチベーションを維持し、生産性や業績の向上につなげるためにも、雇用形態や年齢、勤続年数に関わらず成果を評価できるジョブ型人事制度が必要とされています。
人材獲得競争の激化
日本では少子高齢化に伴い、労働人口が減少しています。そのため、企業が求める人材の数が減少し、人材市場での獲得競争が激化しています。
またデジタル技術の進歩により、ITの専門知識やスキルを持つ人材が不足しています。経済産業省は、2030年にはIT人材が最大79万人不足すると発表しています。
ジョブ型雇用は、特定の業務経験やスキルを持つ専門家を効率的に採用でき、必要な知識を迅速に獲得できる方法の一つとして注目を集めています。
リモートワークの普及
コロナ禍で急速にリモートワークが普及し、オフィスに出勤せずに勤務できる体制が多くの企業で整いました。これにより、従業員の居住地や勤務時間の制約がなくなり、企業はこれまでより幅広い候補者から優秀な人材を見つけ出すことが可能になりました。適切なスキルや専門知識を持つ人材をニーズに合わせて柔軟に雇用できることは、企業にとって大きなメリットであるため、ジョブ型人事制度を採用する企業が増加しました。
経団連が導入検討を提言
2022年の春季労使交渉で、経団連は日本型雇用システムの見直しを呼びかけ、ジョブ型雇用について「導入・活用の検討が必要」と明言しました。労使交渉の中で経団連は、日本型雇用システムには様々なメリットがあるとしながらも、中途採用の抑制や、成果と賃金水準に乖離が生じることなどのデメリットがあると指摘しました。中途採用の拡大、ジョブ型雇用の導入、賃金制度の見直しなどにより、自社にとって最適な「自社型雇用システム」を確立する必要があるとしています。
ジョブ型人事制度のメリット
成果をあげている従業員を把握し､待遇を適正化できる
ジョブ型人事制度のメリットは、業務内容や難易度に応じた賃金の設定ができることです。勤続年数や年齢ではなく業務ごとに賃金を決定するため、成果をあげている従業員の待遇を適正化し、モチベーションを高めることができます。その結果、企業の業績向上につながります。
効率的な雇用ができる
ジョブ型雇用では、求められる業務やプロジェクトに適したスキルや経験を持つ即戦力となる人材を採用できます。そのため、業務のクオリティや効率を向上させられます。また、専門的な知識やスキルを持つ人材を必要な時に採用できます。特定のプロジェクトや業務に必要な専門家を迅速に組織に取り入れることで、組織の生産性や競争力が向上します。
さらにジョブ型雇用ではプロジェクトや業務に応じて人員を柔軟に調整できます。短期間のプロジェクトには契約社員やアルバイトを採用するなど、適切な雇用形態でその都度採用することで、人材の効果的な配置とコストの最適化が可能です。
ジョブ型人事制度のデメリット
契約外の業務は依頼できない
ジョブ型人事制度では、ジョブディスクリプションに記載された業務のみを行うことが前提となっています。そのため、必要な業務が新たに発生した場合、柔軟に対応してもらえない可能性があります。契約外の業務を行っても評価や報酬の対象とならない場合、評価に結び付かない業務が放置されてしまうこともあるでしょう。範囲外の仕事を従業員同士でカバーするという風潮がなくなり、日本企業の良さであった「助け合いの文化」「チームワーク」が失われてしまう可能性があります。その結果、多様な職務を遂行できる人材がいなくなることも考えられます。
離職率が高くなるおそれがある
ジョブ型人事制度では、業務の成果が十分でない場合、契約が更新されないことがあります。また、企業の状況に応じて業務が減少したり、ポジションが廃止されたりする場合もあり、雇用が不安定になるリスクがあります。
また、従来のメンバーシップ型雇用と比べて企業への愛着が育ちにくいため、条件の良い仕事が見つかればすぐに転職することも考えられます。
その結果、離職率が高くなり、採用コストがかかったり、業務の継続性が損なわれたりするおそれがあります。
ジョブ型人事制度の導入事例
ジョブ型人事制度を導入した企業の事例を紹介します。自社に適した人事制度を検討する際の参考にしてください。
リコー
株式会社リコーは、コピー機などの製造・販売を主な業態としていました。しかし近年ではペーパーレス化を見据え、デジタルサービスを提供する会社への変革を進めています。
デジタルビジネスでは顧客のニーズに合わせ柔軟に対応できる人材が必要ですが、メンバーシップ型雇用で採用された従業員は長期間同じ仕事・役割にとどまっていることが多くありました。
そこで2022年4月、リコーは既存従業員のキャリアアップを図るため、ジョブ型人事制度を導入しました。リコーは「専門性の高い分野の仕事であっても、その分野内での幅広い経験が必要」と考え、2年以上同じ仕事を行っている人の割合を減らす取り組みを行っています。その他、キャリアカウンセリングや社内公募制度の導入により、既存人材の成長を支援しています。制度の対象は、グループ全体の3万人のうち販売会社を除く約1万2千人ですが、2023年4月以降、全従業員に対象を拡大する予定です。
富士通
富士通株式会社では「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスを実現するため、社内外の優秀な人材をタイムリーに獲得・配置したり、従業員の自発的な挑戦や成長を支援したりする「ジョブ型人材マネジメント」に取り組んでいます。
2020年4月に幹部社員を対象としてジョブ型人事制度を導入し、2022年4月には国内グループの一般従業員45,000人に対象を拡大しました。従業員一人ひとりについて職務内容や期待する貢献について明記したジョブディスクリプションを作成しています。また、職責のレベルを示す「FUJITSU Level」に応じた報酬を設定することで、より高い職責へのチャレンジを促進しています。従業員が自分自身でキャリアを描く「キャリア自律」の文化を浸透させるため、専門家によるキャリアカウンセリングの実施など、様々な取り組みを行っています。
日立
株式会社日立製作所は、創業110年を超える日本の伝統的な電機メーカーですが、世界市場を相手に社会イノベーション事業を行うグローバル企業でもあります。今や日立グループの従業員約30万人のうち、過半数が外国籍の従業員です。多様なバックグラウンドを持つ従業員と、国や地域を超えて事業を進めていくために、日立はグローバルスタンダードである「ジョブ型」を導入しました。
日立は2020年4月から「ジョブ型」雇用を一層強化し、一部の職務においては学歴別一律の初任給額ではなく、従業員のスキルや経験、職務内容に合わせた報酬を設定することが可能となりました。
また2022年7月には、職務概要・責任範囲・期待される行動・必要なスキルを定義したジョブディスクリプションの標準版を職種ごとに約450種類作成し、管理職のみが対象であったジョブディスクリプションの交付対象を一般従業員にも拡大しました。2022年秋以降、その標準版をベースとして個々の従業員のスキルを可視化し、キャリアについての意識改革を行っていく方針です。
NTT
グループ全体の人事改革を進めるNTT(日本電信電話株式会社)では、2020年7月から部長級以上の管理職を対象にジョブ型人事制度を導入しています。2021年10月からは課長級以上に対象範囲を広げました。
NTTはかつて東大生の就職先人気No.1でした。しかし現在では、自分のやりたいことができ、専門性を高められる企業が好まれる傾向にあります。そのため、実力主義の外資系企業が人気となっています。
そのような傾向を受け、NTTでは優秀な若手従業員を早期に抜擢し、プロフェッショナル人材として育成していくための新人事制度を2023年に開始する予定です。新制度では、年功序列的な人事を廃止し、職務の内容や専門性に応じて報酬を定める方針です。この制度により、能力次第で20代でも管理職に就くことが可能となる見込みです。
ジョブ型人事制度の適用範囲3パターン
ジョブ型人事制度を企業に導入する際、最初から全従業員を対象にする場合もあれば、上記の企業の例のように管理職などに限定して導入し、その後範囲を拡大する場合もあります。以下に導入のパターンを3つ紹介します。
全面的な切り替え
全従業員を対象として、会社の人事制度を一気に切り替えるパターンです。現在従業員が行っている全ての職務をジョブとして細分化する必要があり、また、それぞれのジョブに対して報酬を設定する必要があります。これらの作業を一度に行うには膨大な時間と手間がかかるため、全面的な切り替えはハードルが高いのが現実です。
また企業の文化や考え方によっては、個人の成果を重視するジョブ型人事制度への反発が起こる可能性があります。そのような場合には、特定の部門や役職レベルなど、対象を限定して導入することが適切かもしれません。
一部の職種・階層に限定した導入
技術職などの一部職種や、管理職を対象として導入するパターンです。個々の成果や能力が企業の業績に直接影響するような職種の場合、ジョブ型人事制度の導入で評価が適切に行えるようになり、会社の生産性向上につながります。特定の職種や階層に限定することで、組織全体のバランスを保ちながら制度を導入できます。将来的にジョブ型人事制度を全社対象としたい場合の前段階の方法としても有効です。
ジョブ型とメンバーシップ型の併用
ジョブ型人事制度では個人の成果が評価される一方、メンバーシップ型人事制度ではチームの成果や協力度が評価されます。両者を併用することで、個人のパフォーマンスとチームワークのバランスを保ちながら組織の生産性を向上させられます。
例えば、専門職ではジョブ型人事制度を導入し、総合職ではメンバーシップ型を採用する方法があります。また、若手世代では雇用の安定性を保ちながら長期的な育成を計るためにメンバーシップ型を基本とし、一定の年齢以上ではジョブ型を採用するという方法もあります。
ジョブ型とメンバーシップ型を併用する場合は、明確な評価基準とルールを設定し、公平性と透明性を確保することが重要です。
ジョブ型人事制度導入の流れ
ジョブ型人事制度を導入する際の一般的な流れは以下の通りです。
1.ジョブ型人事制度の適用範囲の検討
自社の現状や課題に応じて、ジョブ型人事制度を適用させる従業員の範囲を決定します。どの職種や階層に制度を適用するのか、具体的な基準を明確化します。
範囲を決定する前に従業員との意見交換の機会を作り、意見や懸念事項を集め、必要に応じて適用範囲を見直すことで、制度の導入がスムーズになります。
2.ジョブディスクリプションの作成
該当する職務の担当者や上司、関係者にヒアリングを行い、職務内容を詳細に全て把握します。業務の概要、業務の具体的な内容、責任範囲などを明確に記載します。
ジョブディスクリプションの作り方のポイントについては、以下の記事で解説していますので参考にしてください。
ジョブ型雇用のためのジョブディスクリプション（職務記述書）の作り方とポイント
3.職務と等級の定義･報酬の設定
「2.ジョブディスクリプションの作成」で洗い出した全ての職務について等級を定義します。社内での重要度や、職務の難易度、市場価値、責任の重さ、必要となるスキルなどについて、それぞれ5点満点などで点数化し、評価すると透明性が高まります。点数に応じて職務の等級を分け、それに応じた賃金を設定します。
4.移行･メンテナンス
職務と等級を設定したら、実際の従業員一人ひとりを割り当てていきます。等級への割り当ては、給与やモチベーションに深く関わることであるため、あらかじめ制度やルールについて従業員に周知し、理解を得ておくことが大切です。
また制度実施後にも組織や業務環境の変化に合わせ、見直しと更新を行う必要があります。制度の公平性や適切性について定期的に評価し、修正していくことで、ジョブ型人事制度をより効果的なものにブラッシュアップすることができます。
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以下の記事では、ジョブ型雇用でのラクテス活用例をお伝えしています。ぜひご覧ください。
ジョブ型雇用のための採用試験問題の作成と運用 [ラクテス活用例]
まとめ
ジョブ型人事制度とは、業務内容や必要となるスキル、成果に基づいて報酬や待遇を決定する制度であり、欧米を中心に海外で一般的となっている人事制度です。一方メンバーシップ制度は終身雇用や長期雇用を前提として新卒を一括採用し、年功型賃金の仕組みを採用する制度で、「日本型雇用」とも呼ばれます。
近年では経済や労働市場の変化によりジョブ型人事制度が注目されています。ジョブ型人事制度の導入をお考えの方は、本記事の導入事例や導入の流れを参考に、自社に合った制度のあり方を模索してみてください。
ジョブ型雇用についてご興味がある方は、以下の記事もご覧ください。